えっ、あの製品もこの製品も？ ヒット商品（イノベーション）を生み出す環境の真髄を見た気がする。あだ名で呼び合う文化により醸成するフラットな組織。 ロート製薬 山田邦雄さん [テレビ・ラジオ]
イノベーション（世の中の人に新たな価値、それも喜ばれる価値）を生み出す組織とは、自由な発想を交換しあえたり、試してみることが出来るそんな組織。組織の規模が大きくなり効率重視になるとその空気が失われていく。
また、大企業は「規模の経済」のみが強さの根源だと信じきって疑わない。傾向が強い。だからこそ大企業なのかもしれない。
今回も先日放送されたカンブリア宮殿を観ての気付き。[1][2]
ロート製薬といえば、目薬。しか連想できない自分が情けなかった。そういえば、パンシロンという超寿命商品も生み出していた。それどころか、メンソレータムもそうだったのです。なによりも驚きだったのは、肌研（ハダラボ）とよばれる低価格、高機能化粧品もロート製薬の製品だったとは思いもよらなかった。
製薬会社といえば、典型的な規模の経済信仰がつよく実際大型M＆Aが国内外の企業間で進んでいる。が、ロート製薬はなにやら違う流れで成長を続けえている。大手の収入源としている病院などの医療機関薬とはちがう、薬局薬の領域で次々とヒット商品を生み出すことで実現している。
その秘訣を今回のカンブリア宮殿では、現在会長兼CEOの山田邦雄さんが当時43歳になったときに先代の父から会社を引き継いだときに行った業務改革にあったとして紐解いていた。
実際、4代目社長の山田邦雄さんが行ったこととは、
①役員室の撤廃（山田さん自身、オフィスのど真ん中に一般社員と一緒に席を構えている。椅子も机も全く同じ。
東京支社などは、サテライト型オフィス。席は固定されていなくて朝来た時に座る場所を決める。それは、社長の山田さんも例外ではない。という徹底ぶりが素晴らしいと思った。）
②中間管理職の1割削減
、
③あだ名で呼び合う文化
実際に山田さんのことも女子社員ふくめて”邦雄さん”、”山田さん”と呼んでいた。
これってどうでも良さそうですごく大切なことだと思う。（実は山田さんのあだ名は、オフィシャルにはヨッシーだそうです。凄っつ）
以前、ホンダでエアーバックの量産化などを実現した（現在、中央大学ビジネススクール の） 小林三郎さんがホンダのイノベーションの真髄の一つはフラットな関係。その関係づくりにおいて大切な手段は、あだ名で呼び合うこと。あだ名で呼ばれないやつは、一流ではない。かの本田宗一郎さんは、”オヤジ”と呼ばれているし、小林さんご自身は、”サブちゃん”と呼ばれていたそうだ。役職で呼ばれる、呼ばせるやつは三流以下だ。とも言ってたのを思いだした。[3]
経営企画をやっている友人に、事業本部長をあだ名で呼ばせるようにしたらどうだろうか。と提案したことがある。やはり大切なことなのではないだろうか。
ロート製薬の創業家の子息であり、なるべきして社長になったとも言える山田邦雄さんだが、偉ぶらない自然体、そして何よりも社員を大切にする姿勢が印象的。あの空気、そして社長自身が自然体で聞く耳を持っていて提案しやすい意見を述べやすい環境。あれならば、イノベーションも誘発されるだろう。（社長どころか。。。部門長ですら。。。と思わせられる企業も多いだろう。）
ヒット商品であり、会社の方向性を変えてしまったとすら言われる肌研（ハダラボ）。「そのハダラボがもし、生まれていなかったら？」との質問に対して、「他にもいろいろやっているから。なかったら、もっと違ったものでもっと大きな成功を生んでたかもしれないですね。」ですって。
また凄いものを観てしまった気がする。
イノベーションを起こしたければ、まず文化、環境を作れ。ということだろうか。
状況と目的次第で、最適な手段は変わるのだ。それが決まったら徹底すべし。
企業文化は、自然と出来る？いや意識的に作るものだ[4]
ではでは。
[１]テレビ東京 カンブリア宮殿HP
http://www.tv-tokyo.co.jp/cambria/backnumber/20130307.html
[2]リバーのブログ
http://riverstar.cocolog-nifty.com/blog/2013/03/ceo-af62.html
[3]小林三郎（著）（2012）”ホンダ イノベーションの真髄”（日経BP社）
[4] カーマイン・ガロ（著）（2013）”アップル 驚異のエクスペリエンス”（日経BP）
また、大企業は「規模の経済」のみが強さの根源だと信じきって疑わない。傾向が強い。だからこそ大企業なのかもしれない。
今回も先日放送されたカンブリア宮殿を観ての気付き。[1][2]
ロート製薬といえば、目薬。しか連想できない自分が情けなかった。そういえば、パンシロンという超寿命商品も生み出していた。それどころか、メンソレータムもそうだったのです。なによりも驚きだったのは、肌研（ハダラボ）とよばれる低価格、高機能化粧品もロート製薬の製品だったとは思いもよらなかった。
製薬会社といえば、典型的な規模の経済信仰がつよく実際大型M＆Aが国内外の企業間で進んでいる。が、ロート製薬はなにやら違う流れで成長を続けえている。大手の収入源としている病院などの医療機関薬とはちがう、薬局薬の領域で次々とヒット商品を生み出すことで実現している。
その秘訣を今回のカンブリア宮殿では、現在会長兼CEOの山田邦雄さんが当時43歳になったときに先代の父から会社を引き継いだときに行った業務改革にあったとして紐解いていた。
実際、4代目社長の山田邦雄さんが行ったこととは、
①役員室の撤廃（山田さん自身、オフィスのど真ん中に一般社員と一緒に席を構えている。椅子も机も全く同じ。
東京支社などは、サテライト型オフィス。席は固定されていなくて朝来た時に座る場所を決める。それは、社長の山田さんも例外ではない。という徹底ぶりが素晴らしいと思った。）
②中間管理職の1割削減
、
③あだ名で呼び合う文化
実際に山田さんのことも女子社員ふくめて”邦雄さん”、”山田さん”と呼んでいた。
これってどうでも良さそうですごく大切なことだと思う。（実は山田さんのあだ名は、オフィシャルにはヨッシーだそうです。凄っつ）
以前、ホンダでエアーバックの量産化などを実現した（現在、中央大学ビジネススクール の） 小林三郎さんがホンダのイノベーションの真髄の一つはフラットな関係。その関係づくりにおいて大切な手段は、あだ名で呼び合うこと。あだ名で呼ばれないやつは、一流ではない。かの本田宗一郎さんは、”オヤジ”と呼ばれているし、小林さんご自身は、”サブちゃん”と呼ばれていたそうだ。役職で呼ばれる、呼ばせるやつは三流以下だ。とも言ってたのを思いだした。[3]
経営企画をやっている友人に、事業本部長をあだ名で呼ばせるようにしたらどうだろうか。と提案したことがある。やはり大切なことなのではないだろうか。
ロート製薬の創業家の子息であり、なるべきして社長になったとも言える山田邦雄さんだが、偉ぶらない自然体、そして何よりも社員を大切にする姿勢が印象的。あの空気、そして社長自身が自然体で聞く耳を持っていて提案しやすい意見を述べやすい環境。あれならば、イノベーションも誘発されるだろう。（社長どころか。。。部門長ですら。。。と思わせられる企業も多いだろう。）
ヒット商品であり、会社の方向性を変えてしまったとすら言われる肌研（ハダラボ）。「そのハダラボがもし、生まれていなかったら？」との質問に対して、「他にもいろいろやっているから。なかったら、もっと違ったものでもっと大きな成功を生んでたかもしれないですね。」ですって。
また凄いものを観てしまった気がする。
イノベーションを起こしたければ、まず文化、環境を作れ。ということだろうか。
状況と目的次第で、最適な手段は変わるのだ。それが決まったら徹底すべし。
企業文化は、自然と出来る？いや意識的に作るものだ[4]
ではでは。
[１]テレビ東京 カンブリア宮殿HP
http://www.tv-tokyo.co.jp/cambria/backnumber/20130307.html
[2]リバーのブログ
http://riverstar.cocolog-nifty.com/blog/2013/03/ceo-af62.html
[3]小林三郎（著）（2012）”ホンダ イノベーションの真髄”（日経BP社）
- 作者: 小林 三郎(元・ホンダ経営企画部長)
- 出版社/メーカー: 日経BP社
- 発売日: 2012/07/26
- メディア: 単行本（ソフトカバー）
[4] カーマイン・ガロ（著）（2013）”アップル 驚異のエクスペリエンス”（日経BP）
アップル 驚異のエクスペリエンス ―顧客を大ファンに変える「アップルストア」の法則
- 作者: カーマイン・ガロ
- 出版社/メーカー: 日経BP社
- 発売日: 2013/01/24
- メディア: 単行本
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