経営戦略を実戦的に考える。 河合忠彦さん [講演会・セミナー]
かなり思い切った題名にしてみました。人によっては怒っちゃいますね。先日の記事の続きです。僕自身は、経営戦略を考える立場には無いのですが、それだけに不安を覚えます。な～んか、まだお尻に火が着いていなくて必死モードになっていない日本人という気がしてショウガナイのです。ちょっとまじめに戦略論をかじっただけの僕が見ても疑問が生じることが多いのです。そいう超個人的なところは置いておいて、ダイナミック戦略論に関して、触れてみたいと思います。
戦略分析のフレームワークはいろいろありますが、この変化が大きくかつ早い速度で変わり続けている現代には、しっくり来ない。ポーター理論だって、BCGマトリックスだって現状分析でしかなくて未来の話、戦略的計画を練るのには使えない。ブルーオーシャンだって分析としては使える応用が利くのですが如何せんどうすれば戦略が練られるのかは語られていない。まあ、そういう話は先日も触れたかと思います。それを解決しようと提案されたのがダイナミック戦略論。とくに日本企業をイメージしてケーススタディをする講義を受講していくつもの気づきを頂きました。（BCGマトリックスを包括するBusiness Portfolioマトリックスで考察することがひとつの解決策。というのが上記の図の示すところ。興味のある方は、河合先生の著書”ダイナミック戦略論”をお勧めします。）
たとえば、現在のAppleのように常に先行者（First Mover ）となれるのであれば理想的ですがFollowerになることが多い日本企業。市場、ビジネスのGlobal化、競争そのものも異業種入り乱れてのアルティメット状態で如何にして生き延びていくかを考え抜かなくてはいけません。で、先行者となれるのは常に1社だとするとそれ以外は、FollowerということになるのでFollowerとしての戦略を考えることが俄然大切になるわけです。（悲しいかな、最近は日本企業のなかでFirst Moverになれている製品、業種が無い。）（誤解を避けておきたいのですが、Followerに勝ち目がないことは無い。市場において絶対的強者であればFollowerは戦略的に正しいです。）
で、Followerにも色々あってこういう表現が出来るようです。
First Moverになれないのならせめて、Innovative Fast Follower、それも無理ならFast Follower。そうじゃないと生き残れない。自社の強みがFollowerに向いている場合もありますがともかくSPEED命というのだけは間違いがないようです。
SPEEDを追い求めようとすると、内部資産、成長だけでは追いつけないそういう時代になっていることも確かですよね。異業種が突如殴りこんできて土俵をかえてくるなんてことも怒りえますから外部成長（M&AとかJoint Venture）を駆使せざるを得ない。自前主義で通せるなんてことはないのです。P&Gなどは、Connect & Developmentと命うって外部から広くビジネスネタとか、技術を取り込もうとしている姿勢が見えます。GEもそうです。
そういう考え方をもっていたとしても仕組みとしているか、ただ言葉として発しているかとでは大きな違いがあると思っています。
そう思うとどうなんだろうと思うわけです。いまさらBCGでビジネス分析やってSWOT眺めてっていうレベルで中期計画をまとめている。そういうレベルの事が多いように思えてしょうがない。
なんだか旨くいえませんが、いまの日本企業を見ているとなんだか、もどかしい。本田圭佑選手も同様の気持ちをもっていると思います。なにをスべきか見えている人には見えている。ってことです。
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