「仕組みの構築」と「人材育成」とは切り離すことは出来ない。：「マイク島田のよもやま話」：SSブログ

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「仕組みの構築」と「人材育成」とは切り離すことは出来ない。　[書籍・雑誌] [編集]

ジェネラル・エレクトリックのジャック・ウェルチの『ジャック・ウェルチ　わが経営』に出てくる「バイタリティー曲線」の考え方は、こうだ。

ウェルチはすべての従業員をA,B,Cランクに分類して、どの会社にも常に「下位１０％」の従業員が存在する。その10％は解雇すべきだ。という考えを持っている。つまり、このように常に従業員をふるいにかけて、Cランクの従業員を切ることで業績が上向く。というのである。

たしかにこの主張は一見、論理的には正しいように思える。が、会社の責任という点を見落としてはいないだろうか。会社には、全従業員の潜在能力を完全に引き出すための工夫、努力をする責任があるはずだ。つまり、本来会社というものは、『わが社は、あなたが仕事が成功できるようなスキルや能力を身につけるように最善の努力をする。しかし、頑張るのはあなた（従業員）の責任である。』と考える。

（ジャック・ウェルチは、会社は公正に見て、従業員が成功できるようなポジションを会社は与えるべき。と明言している。が、反面、従業員が能力を伸ばせるような機会を与えるとは語っていない。）［１］

一方的に、ジャック・ウェルチを悪者に仕立ててしまった感もあるが、実際は、ジャック・ウェルチも人材育成には熱意をもって望んだと聞く。社員教育プログラム、イベントのプライリティを上げ、いかなる業務よりも優先させた。トレーニングプログラムの作成などにも積極的だったと聞く。ただ、トヨタなどとの違いは、Cクラスの社員をまずクビにする。残った社員にたいしてトレーニングを徹底的にする。という手順で進めるGEに対して、トヨタは、全社員にたいして徹底的にトレーニングをする。問いう違いがある。小さいようで、この違いは大きい。終身雇用を前提としたトヨタと、精鋭・餞別を前提としたGE。

どちらでも無い企業の多くは、GEを真似て失敗している。クビにならずに残ったとしてもその従業員の心が会社から離れ、会社の使命と乖離して、市場の変化に追従できなくなってしまう。そんなことが多く起きたと言われる。

『トヨタでは、『モノづくりは、人作り』と言う。リーン生産システムつまりトヨタ生産システムを成功させるためには、人の育成に力を入れ、リーダーが改善出来るようにしなくてはならない。これが当然のように浸透している。』

説明する。ということと　教える。ということは違う。という認識もトヨタのなかにはある。いくら努力しても成果がでない従業員というのは、どこの企業にもいるもの。だが、トヨタでは、「生徒が学んでいないのは、先生が教えていないということ」という考えに従い、すべての従業員がパフォーマンスを発揮できるように企業努力をする。という考えを持っているそうだ。

しつこいが、繰り返しておく。ジャック・ウェルチも人材育成をないがしろにしている。という訳ではない。ただ、手順が違うということだ。従業員の選別をする。Cランクは、そこで除く。残った従業員に対しては手厚くトレーニングする。

対して、トヨタなど終身雇用制を前提とする企業は、従業員全員にトレーニングをする。教え方を工夫してとにかく理解、実行させる。だが、どうしてもダメな社員に関しては、辞めてもらう。自分から辞めるという空気になるようだ。

世間一般に多いのは、ジャック・ウェルチ GEなどがトレーニング、人材育成に熱心ではないという誤解。ウェルチがリストラで大鉈を振るったときも、巨額の資金を投じてトレーニング機関を作ったといわれる。ことトレーニングに関しては、日本企業よりも欧米企業の方が積極投資するとさえ言われる。
（それが中国において日本企業が欧米企業にたいして人気がない理由のひとつ。ともされているぐらいだ。）［3］

それだからこそ、採用に関しても慎重なのだろう。従業員の採用時には、学歴や実務スキル、専門知識、職歴よりも個人の性格（勤勉さ、約束を守る姿勢や価値観）を重視していると聞く。［2］

一年間の繁栄を求めるなら種を育てなさい、
十年間の繁栄を求めるなら木を育てなさい、
百年間の繁栄を求めるなら人を育てなさい。
〜中国の諺より〜

［1］