マクドナルドの経営改革 原田泳幸 [講演会・セミナー]
以前にも社外セミナーでの基調講演で日本マクドナルドの原田泳幸さんの話を聴講した。それ以来、マックの施策（店頭マーケティング活動や、雇用、社内トレーニングなど）に興味をもって自分なりに考察を続けブログ記事にもしてきた。（５つか６つ記事がある。例えば、http://mike-shimada.blog.so-net.ne.jp/2010-12-26 など）
で、幸運にも原田さんの話を昨日（２０１１年７月９日）に授業の一環として聴講する機会に恵まれた。メモとして是非残しておきたいと思いここに記しておく。
原田さん、曰く。「よく講演やると記事にされる方いるのですが、間違ってはないのですが大事なことがぬけていたりするんですよね。」とのこと。僕なりに大事な事、残しておきたい事はしっかり書き留めておきたい。
■（日経BPブランドコンサルティングの）ブランド評価と業績とに相関がある！
日経BPブランドコンサルティングによる年に一度の調査。日本マクドナルドは毎年順位を上げていて＃４までにアップ。１９９７年から７年連続売り上げダウンから2003年から2010年まで７年連蔵売り上げアップが日本マクドナルドの業績だが、ここ数年の業績とブランド・ジャパン（ブランド力）順位との間に相関関係をみたそうで、逆に「なぜ＃４までに来れたのか。」という視点で講演いただいた。
1500社を調査してランキングをつけているそうで、すでに１０年の歴史があるブランド力調査。
１９９７年から７年間 ２００２年まで続いた業績（売り上げ）が下がった原因は、「店舗が増えすぎてカニバッタ。」という意見もあるようだが、実際は「人材の確保、質が伴わないうちに出店をし続けていた。」（そこで凄いのは）こういう失敗を経験しているのでこれを活かして業績を改善していった。じゃ何やったという話だが、基本の基本をやったまで。Rocket Scienceなど一切やっていない。変化は筋肉痛を起こす。痛みは伴う物だ。基幹ビジネスを新規ビジネスで補う。ということは考えない。あくまで基幹ビジネスを中心に考える。（いわゆるドメインの拡張を考える際は、基幹ビジネスに役に立つ、相乗効果が見込めるものしかやるな。というのに似ている。）原田さんは、基幹ビジネス以外に手を出すつもりはないそうで、まだまだ現状には改善課題がある。というのが持論のようだ。
■Make Wowを広告の全面につけている。
Beyond 40 Make Wow なにか社内イベントやることも考えたが、お客様かすれば40周年。でそれでってことなので企業宣言メッセージ。という形をとっている。とのこと。
■とにかく大切なのは、QSC（Quality, Services and Cleanness)! 改革も順番が大事。（優先順位がある。）
おそらくこれが一番大切なチャート。事業を勧めて行く上でのプライオリティ付けとアクションを具体性をもって描いている。（右側に優先順位という→が下向きに入るのだがこの図では抜けてしまった。下にいけば行く程、プライオリティが高い。）（余談：よく自分の現在のポジションより二つ位上の立場にたって物事を考えよ。とアドバイスされるが僕の場合は、さらにその上の会社の経営者の立場で事業計画を考えるようにしている。そういう視座で上司に提案している事業計画は、まさにこのチャートを参考にさせてもらっているものである。ピント来てない人も多いようで誠に残念だ。実際の商売をしている販売会社のトップの方には、共感していただいている。これ僕にとってのポイント。）
原田さんの言葉に戻ると、こうなる。基本の基本をやったまで。Rocket Scienceなどやったわけではない。しかし変化は、筋肉痛を起こす。痛みを伴うものだ。基幹ビジネスを新規ビジネスで置換えよう補おうを思った事はない。
（客単価）＊（客数）＝これが売り上げ。
しかし、客単価が下がるのを止めることは出来ない。だとすれば、客数を増やすしか無い。
（新規顧客獲得率）＊（来店頻度）これがヒントだ。
（来店頻度）に於いても、時間帯別に考える。家賃を２４時間で払うのか、１２時間で払うのか。何時間分の営業でRentを支払うか。究極、時間帯毎にピークを作らず２４H平均的に売る。これが理想型だ。
よく社員は、「売り上げが伸びた」とか言っているが「売れたのか」それとも「売ったのか」この違いは大きい。これを明確にすること。それで評価すべきだ。（「売った」の要素を増やす事がたいせつだ。）
売れる売れないの受注精度を上げるより、売る
■マクドナルドのブランド力の推移 （日経BPブランドコンサルティングのデータを活用して）
ブランドコンサルティングのスコアを気にしたことは無かった。正しいことを正しくやってきたら結果としてこの手の調査のスコアが上がった。で、何をしてきたか。主にこの４つ。
①Friendly 店員
②Convinient （便利）マックでDS、BBアクセスポイント、２４H営業
③Outstanding（お客様の期待を超える） Big Mac
④Innovative
56,000人の評価、総合力ポイントと
なるほど7年間やってきたことが繋がっている。と思った。じゃ、なにをこの項目の中でやってきたか。と思って分析した。要素別にやってきたことを解説する。
我が社の強み。全社員が何度も観ている。QSC以外はやるな。初年度。To Do Listを描くのは戦略ではない。なにもやらないというくらい集中しないといけない。業績が悪いといかに経営資源を集中させるか。基礎が弱くて成長はない。したがってすべてをQSCに集中した。
Back To The Basic with Innovative Manner（革新的な手法で基本に立ち返る基礎力をつける。）Made For youを初年度から取り入れた。作り置きから2004年から注文を受けて出来たてを提供。しかもスピードも速い。来店されてからお渡しするまで3分30秒以内というガイドラインでやっている。よく友人から「凄いねーマクドナルド。いつも御客さんがならんでいるよ。」
って言われてドキッとする。並ばせるっていうのは絶対やっちゃいけない。御客様を待たせてはいけない。スピードとサービスは、Convenientは飲食業の場合トップにくる。作り置きよりも早くなっている筈です。
問題提起＝機会創造。
次にやったのが100円メニュー、Value 戦略。最もお得感、納得感がある商品。これが我が社の強みなのです。商品力です。この有形の価値はお得感の高い商品。Value For Money.ニトリさんの「お値段以上」と言っているのもお得感高い。って言っているわけです。牛丼の価格戦争。商品同じですけど値引きしました。マーケットシェア争い。あれは価格戦争。御値段以上というのは新しい市場を創る。価格戦争はマーケットシェアで終わる。このあたりを良く考えないと価格戦争では誰も勝者が出で来なかったでしょうね。
過去3パーセント失った。マーケットシェアを失ってなかったら2004年時点で6000億円の企業になっていた。失った原因はQSC,お得感納得感のある商品でのアプローチがでっきていなかった。Brand Trustを傷つける結果になった。タダ単純に100円メニューを出したわけではない。で、エビとサラダとピタというマクドナルドでは売れないメニューを出した。これ売れない商品です。エビは売ってますが、サラダとピタは辞めた。止めるときはダマーって止めます。この8年間で止めた商品とんでもない数る。商品の数を増やすことは商売に繋がらない。限られたメニューでやることが経営効率。
マクドナルドにネガティブなイメージを持っている御客様のイメージをニュートラルにすること。この時にMega Macを出しても成功していないはず。御客様の数を最大限にするためにやった。２４H営業も、新規顧客数を増やす為にやった。
価格改定、地域別価格。6月24日は価格値上げとはいっていない。価格改定。値段を上げたものもあれば下げたものもある。これは全体メニューのValue For Moneyの顧客認知を上げることが狙い。セットメニュー含めてお得感にも影響が出る。顧客にとってのValue For Moneyも上げる、マクドナルドの利益も上がる。2004年から先月まで8回やっている。全体の利益が上がるようにしている。顧客認知を上げる。でも儲かる。値段上げているわけです。消費者のレシート分析を徹底的にやってシミュレーションした上で各々の価格のアジャストをしている。いまだにQSCが一番大事です。公園の木が成長すればするほど基礎が大切になる。
QSCがいかに大切か。ミステリーショッパーつかって他社との比較もやっている。スピード、スマイル、トイレの綺麗さなどすべてを比較する。競合他社と比較する。過去、2004年までは、他社に比べてマイナス。それ以来はすべてプラス。対前年比でも改善している。売上も一緒に伸びている。QSCが直接売上に繋がる。という証です。
従業員満足度があがると離職率が下がる。離職率が下がると顧客満足度が上がる。
CSO：Customer Satisfaction Opportunity (顧客不満足＝顧客満足機会)を見ている。これ（顧客を満足にする機会、余地）がゼロ（無くなる）ことを目指している。＜これ凄いことだと思う。たしかに日本人と欧米人の発想の違いなのかもしれないが、この発想は参考にしたい＞
そんな簡単なことではない。が、みんなに分かりやすい事例を紹介すると、Crew Contestをやって優勝者を表彰する。昔は、Hawaiiに行けるとかだったらしいが、最近はオリンピックのマクドナルド店にいって働ける。もうモチベーションはお金ではない。E-Smart
世界のCrewが参加できる2年に1度の大会。日本からも2度程決勝までいってSony Musicからレコードデビューしている。Aliceもその一人。
ハンバーガー大学 1万数1千人が店舗のマネージメントを勉強するために開催している。
□Convenience□
Convenienceの定義でマクドナルドは成長している。スピード、モーニング、２４H、マックでDSとか。子供向けですけど、みなさんもやっても全然構いませんよ。マックでDS.今後もConvenienceの発展を考えている。
3分30秒で商品を提供するときのハードルは、御客様がオ―ダ―を考えている時間。これを短くするために御客様からの注文を店の外で取る。携帯から取るわけです。店にくると携帯をかざすだけ。お客さまも便利、我々も時短が出来る。どんどんどんどん注文とるとキャパオーバーになる。ビジネスにおけるキャパはちゃんとデザインしないといけない。御客様のDemand＜お店のCapacity＜サプライチェーンのCapacityが大きくないといけない。日本にはこの関係が成立していない店が多くある。そういう店は御客様のデマンドを満足できない。そういう店は閉めて行く。433店舗を締めるとはそういうこと。今日の売上をすててデモ将来の成長が見込めない店は切る。433店舗を切るのに100億円必要。タイミングが悪い閉店だとお金はかかるし売上はこない。危機に面してやる閉店では何も生まない。リストラは首切りばかり目立つがそうじゃない。次の成長のためにやる。儲かっている時に判断して切る戦略的改革的な閉店でないといけない。433店舗を締めるとなると新聞は「閉店」としか書かない。だから我が社は、新しい店デザインの発表と同時に閉店の話をした。（マスコミ対応の表技、裏技）
２４Hのビジネス、深夜のビジネス、全マーケットは6,000億円その6掛けがコンビニエンスストア。このマーケットは存在していたマーケットではなくコンビニが創った。我々も市場をつくろうとしている。他社は採算が合わないといってやらないが、我々は投資している。事業ではお金が儲かるものがある。例えば一番儲かるのは昼間のピークアワー。その時間だけ開けてそのあとの時間は閉める。ってやれば儲かるわけですが成長はない。Big Macは売れます。ずーっと決まった数だけは売れる。広告やらなくても売れる。一番のもうけ頭Cash Cowです。このCash Cowが儲けたお金をどう配分するか。これが経営。一つ目は、いまのCash Cowをもっと大きくするためにCash Flowを考える。もうひとつは、新しいマーケットをつくるところに投資する。この2つのバランスをもってやる。
今後は、CRMに使って御客様のセグメントに従ったアプローチをする。なぜやるか、マーケティングの投資効果をあげるため。ディスカウントしなくていい御客様にディスカウントする必要はないわけです。E-marketingは昔と違ってリアルタイムで御客様のBehaviorをトラッキング出来る。Happy SetよりMac でDSに置き換えて行きたい。Forecast Free, Inventory Freeのモデルですからね。
Windows９５に対して真っ向から戦い、Apple らしさを忘れていたがSteve Jobsが戻ってきて独自性を取り戻した。御客様の言う事をそのまま聴いてやっても絶対商売は上手くいかない。
□Outstanding□
Quota Pounderの原宿での話題作り。青山アパートつかってMacのロゴ一切なしで仕掛けた。大ニュースになった。TVもタダで来た。御客様も着た。御客様の反応を見ていた。Manipulateはするな、NavigationはOK.楽しんでいただければ良し。
マクドナルドは、Conversion Rateは100％。来ない人は来ない。そういう御客様をいかに誘導していくか。そのためにいろいろやったその中の一つ。棚から牡丹餅。うちのExclusiveマニューにNavigateすることで来ていただく。そういうトライアルが限定メニュー。
地域別に色んなデザインの店があった。Global Brandで国籍をもっていなブランドはない。マクドナルドはアメリカンナショナル。トヨタしかり、BMWしかり。そこは変えちゃいけない。国籍関係ないという経営者いらっしゃいますが、日本の国籍で攻めるべきだと私は思う。どんなに良い店を出しても足を引っ張る店があるとブランドは傷つけられる。お客さんの期待を超える。お客様は経験するとそれが期待値になる。それを常に超えないといけない。
マクドナルドのコーヒーはおいしくない。というのがブランド認知だった。一端全部やめたて、設備入れ替えて、ベストの豆でレギュラーコーヒーだけでブランド認知1位をめざした。メニューを増やしていった。
□Innovative□
地域別価格。これは斬新で話題を生んだ。
新規店店舗の９０％は、ドライブスルー。ドライブスル―店は儲かる。
他社は、ミニ店舗にみんな行っている。我々は大型に行っている。我々は小さいところを一杯開けて失敗している。どうなるか楽しみに見ていてほしい。（効率だけ見ればそうなんだろうな。）
フランチャイズ革新。フランチャイズビジネスとは、（ライセンスを受ける側）フランチャイジーは、既存ビジネスに投資する。店舗や注文システムに投資するべき。（ライセンスをする方）フランチャイザーは、インフラ成長戦略に投資する。ビジネスシステム全体での投資をレバレッジする。ところが我々のビジネスは、フランチャイジーが3割しかなかった。フランチャイズビジネスを拡張している理由。既存ビジネスに投資する。フランチャイザーとフランチャイジーは、インフラとか直営とフランチャイズ店がすべてのマーケットで混在しているのも良くない。地域別に直営とフランチャイズ店とに分けることで経営効率が上がる。オーナー一人あたりの店舗数も上げることで彼らの経営耐用があがる。ROAが上がる。
使える、使えないかじゃなくて、使っているか使っていないかで判断すべき。これが経営。
価値を上げて価格を上げる。これはみんな経営者は分かっている。で、なんでやれないのか。バリューチェーンをもっと分解して徹底して無駄をなくす。地位保全法というのがあって簡単に店は切れない。iMacを出すときに契約方法を変えた。取扱店をゼロからやりなおした。やりなおさせた。製販ルールも変えた（売れた分だけ補充した）、マージンも見直した。店を絞った。顧客価値に繋がらない事は切った。PCはファーストフードと違って1時間かけても店まで来てもらえる。100店舗あれば十分。Rebateあたえて置いてもらうなんてビジネス。白モノなんてビジネスはそうだ。（商品が変わらないとそれが出来なかった。Macintoshだと出来なかった。）Open Priceを始めて日本でやったのもAppleだった。いまは常識になっている。
顧客の期待を超える、独自性。
世の中デフレといっている。ジーンズ690円。ジーンズよりも高いハンバーガー（Big America740円）だって売れている。コモディティは価格にセンシティブ。新しい独自性のあるものには御客様はプレミアムプライスを払ってくれる。業績の伸び、利益の伸び、ブランド認知、資産。すべては連動する。これがポジティブスパイラルに入るかネガティブスパイラルに入るか。だけ。よって成功した時に次の成功のために変化をするか。成功した時しか考えられない。危機に面した時は考えられない。ポティティブスパイラルに入ったときだけ。これをいつも社員に言っている。
Q.Crew,本社含めて人の採用の時に気を配っていることは？
Crewの採用の成功、コスト効率、質が高いのは紹介。
本社の社員は、何をやったかではなく何をやれるかがポイント。知識と経験がLearningスキルを壊す。Learningスキルが無いといけない。知識と経験がある人はおおい。僕がなぜ、MACからMcでやれたか。いまだに学ぶことが多い。と思っているからだと思う。
新卒はみんな優秀。どうやって育てるかにかかる。やっていないことをやらせる。そして周りが支えることだ。
Q.投資を判断するときの考え方は？
不振の時に投資しなくて上手くいくはずが無い。投資した内容は人、店舗、ITの順で投資した。シミュレーションをするだけでもお金と時間がかかる。パラではしらせてダメなら除却損を払う。しかし、マネージメントシステムチェンジが難しい。ITシステムを変えても人の動きを変えないと投資効果は出ない。これからはIT投資は多いと思う。
Q.日本マクドナルドにとってのGlobal化とは？
2004年以前は、日本独自のメニュー、マーケティング、サプライチェーン、日本独自の広告だった。アメリカは日本を分かってくれない。なんて発言もそうとう多かった。だが、うちはアメリカンナショナリティの会社。それが嫌だったら「日本のうどんやに行け」といった。 Think Global Act Localがレストランは。Think Global Act GlobalがIT.こういうことをやっていなかったら我々の成功は無かった。日本の人材もすこしずつ海外で活躍するようになっている。
Q.最初から改革に対しての自信はもっていたのか？
IT業界のTOPマネージメントで自分の打ち出す戦略に１００％自信を持っているひとはいない。1社で自己完結するビジネスモデルじゃないから複雑に絡み合っているから。レストランビジネスは完結出来る。私はそんなに難しいことはやっていない。海外の成功、失敗事例などを参考に考えれば自信のあるアイディアは出てくる。それよりも難しかったのは反対勢力をいかに抑えるか。だった。
Qベンチマークしている人、企業はあるか？
絶対的な人はいない。坂本龍馬のこの部分とか、Steve Jobsのこことかはある。でもSteve Jobsから学んだことは、多かった。常識を全部否定する。自分のやった事を否定する、何にも束縛されない。自由な発想。うらやましい。
喧嘩した上司ほど学んだことは多かった。かな。
B部分的に学んでいる企業はある。トヨタの品質管理。品質管理は上流から。などはある。
大変、手応えのある講演会だった。今度やるときは大隈講堂でもっと多くの人に聴かせてあげてほしい。
後日追記：（2011年7月19日 山手線車内にて撮影）
「価格アップじゃない。価格改定。値段を上げるものもあれば、下げるものもある。顧客にとっての価値を最大限にしつつ、利益を今まで以上に出す。（平たく言うと値上げをしている）」その事例がこれです。
朝の猛ラッシュで撮影出来なかったので帰り道に再度撮影。
おそらく、熱気ムンムンの車内の空気でポスターへろへろ状態。
よく見たら、答えがかいてあるぞ。
答えは、「猛暑をシュワット乗り越えたいから！」 え～っ、本気かよ。
ではでは。
で、幸運にも原田さんの話を昨日（２０１１年７月９日）に授業の一環として聴講する機会に恵まれた。メモとして是非残しておきたいと思いここに記しておく。
原田さん、曰く。「よく講演やると記事にされる方いるのですが、間違ってはないのですが大事なことがぬけていたりするんですよね。」とのこと。僕なりに大事な事、残しておきたい事はしっかり書き留めておきたい。
■（日経BPブランドコンサルティングの）ブランド評価と業績とに相関がある！
日経BPブランドコンサルティングによる年に一度の調査。日本マクドナルドは毎年順位を上げていて＃４までにアップ。１９９７年から７年連続売り上げダウンから2003年から2010年まで７年連蔵売り上げアップが日本マクドナルドの業績だが、ここ数年の業績とブランド・ジャパン（ブランド力）順位との間に相関関係をみたそうで、逆に「なぜ＃４までに来れたのか。」という視点で講演いただいた。
1500社を調査してランキングをつけているそうで、すでに１０年の歴史があるブランド力調査。
１９９７年から７年間 ２００２年まで続いた業績（売り上げ）が下がった原因は、「店舗が増えすぎてカニバッタ。」という意見もあるようだが、実際は「人材の確保、質が伴わないうちに出店をし続けていた。」（そこで凄いのは）こういう失敗を経験しているのでこれを活かして業績を改善していった。じゃ何やったという話だが、基本の基本をやったまで。Rocket Scienceなど一切やっていない。変化は筋肉痛を起こす。痛みは伴う物だ。基幹ビジネスを新規ビジネスで補う。ということは考えない。あくまで基幹ビジネスを中心に考える。（いわゆるドメインの拡張を考える際は、基幹ビジネスに役に立つ、相乗効果が見込めるものしかやるな。というのに似ている。）原田さんは、基幹ビジネス以外に手を出すつもりはないそうで、まだまだ現状には改善課題がある。というのが持論のようだ。
■Make Wowを広告の全面につけている。
Beyond 40 Make Wow なにか社内イベントやることも考えたが、お客様かすれば40周年。でそれでってことなので企業宣言メッセージ。という形をとっている。とのこと。
■とにかく大切なのは、QSC（Quality, Services and Cleanness)! 改革も順番が大事。（優先順位がある。）
おそらくこれが一番大切なチャート。事業を勧めて行く上でのプライオリティ付けとアクションを具体性をもって描いている。（右側に優先順位という→が下向きに入るのだがこの図では抜けてしまった。下にいけば行く程、プライオリティが高い。）（余談：よく自分の現在のポジションより二つ位上の立場にたって物事を考えよ。とアドバイスされるが僕の場合は、さらにその上の会社の経営者の立場で事業計画を考えるようにしている。そういう視座で上司に提案している事業計画は、まさにこのチャートを参考にさせてもらっているものである。ピント来てない人も多いようで誠に残念だ。実際の商売をしている販売会社のトップの方には、共感していただいている。これ僕にとってのポイント。）
原田さんの言葉に戻ると、こうなる。基本の基本をやったまで。Rocket Scienceなどやったわけではない。しかし変化は、筋肉痛を起こす。痛みを伴うものだ。基幹ビジネスを新規ビジネスで置換えよう補おうを思った事はない。
（客単価）＊（客数）＝これが売り上げ。
しかし、客単価が下がるのを止めることは出来ない。だとすれば、客数を増やすしか無い。
（新規顧客獲得率）＊（来店頻度）これがヒントだ。
（来店頻度）に於いても、時間帯別に考える。家賃を２４時間で払うのか、１２時間で払うのか。何時間分の営業でRentを支払うか。究極、時間帯毎にピークを作らず２４H平均的に売る。これが理想型だ。
よく社員は、「売り上げが伸びた」とか言っているが「売れたのか」それとも「売ったのか」この違いは大きい。これを明確にすること。それで評価すべきだ。（「売った」の要素を増やす事がたいせつだ。）
売れる売れないの受注精度を上げるより、売る
■マクドナルドのブランド力の推移 （日経BPブランドコンサルティングのデータを活用して）
ブランドコンサルティングのスコアを気にしたことは無かった。正しいことを正しくやってきたら結果としてこの手の調査のスコアが上がった。で、何をしてきたか。主にこの４つ。
①Friendly 店員
②Convinient （便利）マックでDS、BBアクセスポイント、２４H営業
③Outstanding（お客様の期待を超える） Big Mac
④Innovative
56,000人の評価、総合力ポイントと
なるほど7年間やってきたことが繋がっている。と思った。じゃ、なにをこの項目の中でやってきたか。と思って分析した。要素別にやってきたことを解説する。
我が社の強み。全社員が何度も観ている。QSC以外はやるな。初年度。To Do Listを描くのは戦略ではない。なにもやらないというくらい集中しないといけない。業績が悪いといかに経営資源を集中させるか。基礎が弱くて成長はない。したがってすべてをQSCに集中した。
Back To The Basic with Innovative Manner（革新的な手法で基本に立ち返る基礎力をつける。）Made For youを初年度から取り入れた。作り置きから2004年から注文を受けて出来たてを提供。しかもスピードも速い。来店されてからお渡しするまで3分30秒以内というガイドラインでやっている。よく友人から「凄いねーマクドナルド。いつも御客さんがならんでいるよ。」
って言われてドキッとする。並ばせるっていうのは絶対やっちゃいけない。御客様を待たせてはいけない。スピードとサービスは、Convenientは飲食業の場合トップにくる。作り置きよりも早くなっている筈です。
問題提起＝機会創造。
次にやったのが100円メニュー、Value 戦略。最もお得感、納得感がある商品。これが我が社の強みなのです。商品力です。この有形の価値はお得感の高い商品。Value For Money.ニトリさんの「お値段以上」と言っているのもお得感高い。って言っているわけです。牛丼の価格戦争。商品同じですけど値引きしました。マーケットシェア争い。あれは価格戦争。御値段以上というのは新しい市場を創る。価格戦争はマーケットシェアで終わる。このあたりを良く考えないと価格戦争では誰も勝者が出で来なかったでしょうね。
過去3パーセント失った。マーケットシェアを失ってなかったら2004年時点で6000億円の企業になっていた。失った原因はQSC,お得感納得感のある商品でのアプローチがでっきていなかった。Brand Trustを傷つける結果になった。タダ単純に100円メニューを出したわけではない。で、エビとサラダとピタというマクドナルドでは売れないメニューを出した。これ売れない商品です。エビは売ってますが、サラダとピタは辞めた。止めるときはダマーって止めます。この8年間で止めた商品とんでもない数る。商品の数を増やすことは商売に繋がらない。限られたメニューでやることが経営効率。
マクドナルドにネガティブなイメージを持っている御客様のイメージをニュートラルにすること。この時にMega Macを出しても成功していないはず。御客様の数を最大限にするためにやった。２４H営業も、新規顧客数を増やす為にやった。
価格改定、地域別価格。6月24日は価格値上げとはいっていない。価格改定。値段を上げたものもあれば下げたものもある。これは全体メニューのValue For Moneyの顧客認知を上げることが狙い。セットメニュー含めてお得感にも影響が出る。顧客にとってのValue For Moneyも上げる、マクドナルドの利益も上がる。2004年から先月まで8回やっている。全体の利益が上がるようにしている。顧客認知を上げる。でも儲かる。値段上げているわけです。消費者のレシート分析を徹底的にやってシミュレーションした上で各々の価格のアジャストをしている。いまだにQSCが一番大事です。公園の木が成長すればするほど基礎が大切になる。
QSCがいかに大切か。ミステリーショッパーつかって他社との比較もやっている。スピード、スマイル、トイレの綺麗さなどすべてを比較する。競合他社と比較する。過去、2004年までは、他社に比べてマイナス。それ以来はすべてプラス。対前年比でも改善している。売上も一緒に伸びている。QSCが直接売上に繋がる。という証です。
従業員満足度があがると離職率が下がる。離職率が下がると顧客満足度が上がる。
CSO：Customer Satisfaction Opportunity (顧客不満足＝顧客満足機会)を見ている。これ（顧客を満足にする機会、余地）がゼロ（無くなる）ことを目指している。＜これ凄いことだと思う。たしかに日本人と欧米人の発想の違いなのかもしれないが、この発想は参考にしたい＞
そんな簡単なことではない。が、みんなに分かりやすい事例を紹介すると、Crew Contestをやって優勝者を表彰する。昔は、Hawaiiに行けるとかだったらしいが、最近はオリンピックのマクドナルド店にいって働ける。もうモチベーションはお金ではない。E-Smart
世界のCrewが参加できる2年に1度の大会。日本からも2度程決勝までいってSony Musicからレコードデビューしている。Aliceもその一人。
ハンバーガー大学 1万数1千人が店舗のマネージメントを勉強するために開催している。
□Convenience□
Convenienceの定義でマクドナルドは成長している。スピード、モーニング、２４H、マックでDSとか。子供向けですけど、みなさんもやっても全然構いませんよ。マックでDS.今後もConvenienceの発展を考えている。
3分30秒で商品を提供するときのハードルは、御客様がオ―ダ―を考えている時間。これを短くするために御客様からの注文を店の外で取る。携帯から取るわけです。店にくると携帯をかざすだけ。お客さまも便利、我々も時短が出来る。どんどんどんどん注文とるとキャパオーバーになる。ビジネスにおけるキャパはちゃんとデザインしないといけない。御客様のDemand＜お店のCapacity＜サプライチェーンのCapacityが大きくないといけない。日本にはこの関係が成立していない店が多くある。そういう店は御客様のデマンドを満足できない。そういう店は閉めて行く。433店舗を締めるとはそういうこと。今日の売上をすててデモ将来の成長が見込めない店は切る。433店舗を切るのに100億円必要。タイミングが悪い閉店だとお金はかかるし売上はこない。危機に面してやる閉店では何も生まない。リストラは首切りばかり目立つがそうじゃない。次の成長のためにやる。儲かっている時に判断して切る戦略的改革的な閉店でないといけない。433店舗を締めるとなると新聞は「閉店」としか書かない。だから我が社は、新しい店デザインの発表と同時に閉店の話をした。（マスコミ対応の表技、裏技）
２４Hのビジネス、深夜のビジネス、全マーケットは6,000億円その6掛けがコンビニエンスストア。このマーケットは存在していたマーケットではなくコンビニが創った。我々も市場をつくろうとしている。他社は採算が合わないといってやらないが、我々は投資している。事業ではお金が儲かるものがある。例えば一番儲かるのは昼間のピークアワー。その時間だけ開けてそのあとの時間は閉める。ってやれば儲かるわけですが成長はない。Big Macは売れます。ずーっと決まった数だけは売れる。広告やらなくても売れる。一番のもうけ頭Cash Cowです。このCash Cowが儲けたお金をどう配分するか。これが経営。一つ目は、いまのCash Cowをもっと大きくするためにCash Flowを考える。もうひとつは、新しいマーケットをつくるところに投資する。この2つのバランスをもってやる。
今後は、CRMに使って御客様のセグメントに従ったアプローチをする。なぜやるか、マーケティングの投資効果をあげるため。ディスカウントしなくていい御客様にディスカウントする必要はないわけです。E-marketingは昔と違ってリアルタイムで御客様のBehaviorをトラッキング出来る。Happy SetよりMac でDSに置き換えて行きたい。Forecast Free, Inventory Freeのモデルですからね。
Windows９５に対して真っ向から戦い、Apple らしさを忘れていたがSteve Jobsが戻ってきて独自性を取り戻した。御客様の言う事をそのまま聴いてやっても絶対商売は上手くいかない。
□Outstanding□
Quota Pounderの原宿での話題作り。青山アパートつかってMacのロゴ一切なしで仕掛けた。大ニュースになった。TVもタダで来た。御客様も着た。御客様の反応を見ていた。Manipulateはするな、NavigationはOK.楽しんでいただければ良し。
マクドナルドは、Conversion Rateは100％。来ない人は来ない。そういう御客様をいかに誘導していくか。そのためにいろいろやったその中の一つ。棚から牡丹餅。うちのExclusiveマニューにNavigateすることで来ていただく。そういうトライアルが限定メニュー。
地域別に色んなデザインの店があった。Global Brandで国籍をもっていなブランドはない。マクドナルドはアメリカンナショナル。トヨタしかり、BMWしかり。そこは変えちゃいけない。国籍関係ないという経営者いらっしゃいますが、日本の国籍で攻めるべきだと私は思う。どんなに良い店を出しても足を引っ張る店があるとブランドは傷つけられる。お客さんの期待を超える。お客様は経験するとそれが期待値になる。それを常に超えないといけない。
マクドナルドのコーヒーはおいしくない。というのがブランド認知だった。一端全部やめたて、設備入れ替えて、ベストの豆でレギュラーコーヒーだけでブランド認知1位をめざした。メニューを増やしていった。
□Innovative□
地域別価格。これは斬新で話題を生んだ。
新規店店舗の９０％は、ドライブスルー。ドライブスル―店は儲かる。
他社は、ミニ店舗にみんな行っている。我々は大型に行っている。我々は小さいところを一杯開けて失敗している。どうなるか楽しみに見ていてほしい。（効率だけ見ればそうなんだろうな。）
フランチャイズ革新。フランチャイズビジネスとは、（ライセンスを受ける側）フランチャイジーは、既存ビジネスに投資する。店舗や注文システムに投資するべき。（ライセンスをする方）フランチャイザーは、インフラ成長戦略に投資する。ビジネスシステム全体での投資をレバレッジする。ところが我々のビジネスは、フランチャイジーが3割しかなかった。フランチャイズビジネスを拡張している理由。既存ビジネスに投資する。フランチャイザーとフランチャイジーは、インフラとか直営とフランチャイズ店がすべてのマーケットで混在しているのも良くない。地域別に直営とフランチャイズ店とに分けることで経営効率が上がる。オーナー一人あたりの店舗数も上げることで彼らの経営耐用があがる。ROAが上がる。
使える、使えないかじゃなくて、使っているか使っていないかで判断すべき。これが経営。
価値を上げて価格を上げる。これはみんな経営者は分かっている。で、なんでやれないのか。バリューチェーンをもっと分解して徹底して無駄をなくす。地位保全法というのがあって簡単に店は切れない。iMacを出すときに契約方法を変えた。取扱店をゼロからやりなおした。やりなおさせた。製販ルールも変えた（売れた分だけ補充した）、マージンも見直した。店を絞った。顧客価値に繋がらない事は切った。PCはファーストフードと違って1時間かけても店まで来てもらえる。100店舗あれば十分。Rebateあたえて置いてもらうなんてビジネス。白モノなんてビジネスはそうだ。（商品が変わらないとそれが出来なかった。Macintoshだと出来なかった。）Open Priceを始めて日本でやったのもAppleだった。いまは常識になっている。
顧客の期待を超える、独自性。
世の中デフレといっている。ジーンズ690円。ジーンズよりも高いハンバーガー（Big America740円）だって売れている。コモディティは価格にセンシティブ。新しい独自性のあるものには御客様はプレミアムプライスを払ってくれる。業績の伸び、利益の伸び、ブランド認知、資産。すべては連動する。これがポジティブスパイラルに入るかネガティブスパイラルに入るか。だけ。よって成功した時に次の成功のために変化をするか。成功した時しか考えられない。危機に面した時は考えられない。ポティティブスパイラルに入ったときだけ。これをいつも社員に言っている。
Q.Crew,本社含めて人の採用の時に気を配っていることは？
Crewの採用の成功、コスト効率、質が高いのは紹介。
本社の社員は、何をやったかではなく何をやれるかがポイント。知識と経験がLearningスキルを壊す。Learningスキルが無いといけない。知識と経験がある人はおおい。僕がなぜ、MACからMcでやれたか。いまだに学ぶことが多い。と思っているからだと思う。
新卒はみんな優秀。どうやって育てるかにかかる。やっていないことをやらせる。そして周りが支えることだ。
Q.投資を判断するときの考え方は？
不振の時に投資しなくて上手くいくはずが無い。投資した内容は人、店舗、ITの順で投資した。シミュレーションをするだけでもお金と時間がかかる。パラではしらせてダメなら除却損を払う。しかし、マネージメントシステムチェンジが難しい。ITシステムを変えても人の動きを変えないと投資効果は出ない。これからはIT投資は多いと思う。
Q.日本マクドナルドにとってのGlobal化とは？
2004年以前は、日本独自のメニュー、マーケティング、サプライチェーン、日本独自の広告だった。アメリカは日本を分かってくれない。なんて発言もそうとう多かった。だが、うちはアメリカンナショナリティの会社。それが嫌だったら「日本のうどんやに行け」といった。 Think Global Act Localがレストランは。Think Global Act GlobalがIT.こういうことをやっていなかったら我々の成功は無かった。日本の人材もすこしずつ海外で活躍するようになっている。
Q.最初から改革に対しての自信はもっていたのか？
IT業界のTOPマネージメントで自分の打ち出す戦略に１００％自信を持っているひとはいない。1社で自己完結するビジネスモデルじゃないから複雑に絡み合っているから。レストランビジネスは完結出来る。私はそんなに難しいことはやっていない。海外の成功、失敗事例などを参考に考えれば自信のあるアイディアは出てくる。それよりも難しかったのは反対勢力をいかに抑えるか。だった。
Qベンチマークしている人、企業はあるか？
絶対的な人はいない。坂本龍馬のこの部分とか、Steve Jobsのこことかはある。でもSteve Jobsから学んだことは、多かった。常識を全部否定する。自分のやった事を否定する、何にも束縛されない。自由な発想。うらやましい。
喧嘩した上司ほど学んだことは多かった。かな。
B部分的に学んでいる企業はある。トヨタの品質管理。品質管理は上流から。などはある。
大変、手応えのある講演会だった。今度やるときは大隈講堂でもっと多くの人に聴かせてあげてほしい。
後日追記：（2011年7月19日 山手線車内にて撮影）
「価格アップじゃない。価格改定。値段を上げるものもあれば、下げるものもある。顧客にとっての価値を最大限にしつつ、利益を今まで以上に出す。（平たく言うと値上げをしている）」その事例がこれです。
朝の猛ラッシュで撮影出来なかったので帰り道に再度撮影。
おそらく、熱気ムンムンの車内の空気でポスターへろへろ状態。
よく見たら、答えがかいてあるぞ。
答えは、「猛暑をシュワット乗り越えたいから！」 え～っ、本気かよ。
ではでは。
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