変革型ミドルの育成。なるほど。 橋本忠夫 [講演会・セミナー]
多摩大学の大学院説明会にいって幾度となく橋本忠夫先生のお話を聴かせていただいた。深く考えたことがなかったテーマだったので妙に心に残っている。（橋本先生は現在 大学院研究科長もされているので説明会のたびに話をされている。）
多摩大学大学院は、経営実学志塾を標榜している。
「実学」には、単なる学問ではない。問題に対してのあプローチを学ぶ。という思い。
「志」とつけているのは、金儲けだけが目的ではない経営を目指す。
「塾」には、少人数制。寺子屋てきなふれあいを大事にしたい。
そいういう思いが込められているそうだ。
僕もいろいろ検討して結局、他の大学の大学院に進学することに決めた。しかし、この多摩大学大学院も最後まで捨て難かった。というのが正直な感想。橋本先生以外にも紺野登教授など魅力的な教授陣と交通の便を考えるとかなりポイントが高い！というのが僕の評価。
■実践的学問の実と学をとって実学。
たとえば、実務はわかっているけど、全体が分からない。→分かっていること、分かっていないことは何か。を整理する。明確にする→これによって「前向きに悩める」
逆に「不健全な悩み」とは、たとえば”この組織は何のためにあるの？”みたいな悩み。
■「自国に対して過剰なほどに自虐的な日本人」田村耕太郎さんの引用らしいがなかなかおもしろかった。
日本人「日本政治は世界一ダメだ。総理がコロコロ変わって、だらしない」
中国人「投票できるだけましでしょう。われわれは政治家もトップも選べない。指導者層の批判なんて絶対できない」
アメリカ人「われわれは選べるけど、間違ったリーダーを選んだら4年間替えられない。この激動の時代にだよ」
韓国人「4年か。うちは5年間替えられないんだ。つい最近そのためにひどいことになった」
シンガポール人「うちはリークワンユーが建国以来31年間もやってたよ。結果はよかったけど、絶対批判できない」
アメリカ人「エジプトはムバラクが30年。いいリーダーが見つかるまでダメなリーダーを替え続けられるのは、“激動の時代”に悪くないんじゃないの？」
■市場の巨大化、変化のダイナミズム、組織の複雑化などにともない「トップは末端まで見渡せなくなってきている」全体が見えなくなってきている。（時代の流れ）
カルチャーによって適したマネージメントスタイルがあるのではないか。例えば、米国および中国などはピラミッド構造がとにかく好き。優れたトップによる命令系統にしたがって動くスタイルが好き。
反して、日本はどうだろうか。横並びが好きなのではないだろうか。欧米においては、学校においても飛び級などの仕組みで英才教育したり、ボーディングスクール（寄宿舎）でエリート家族が子供にもエリート教育を施すなど、とにかく帝王学的なアプローチが根付いている。日本は、つまるところ皆横並びなのだ。（面白いのは、意外と横並びを取り入れている欧米企業とか、ピラミッド式を取り入れている日本の企業とかが成果を出していたりするのも事実。ザッポス、ユニクロ、ソフトバンクなど。異質なものを取り入れるとバランスがよくなるのだろうか。もしくは、そのマーケットでオンリーワンになれるということなのだろうか。）（文化的背景）
とにかく、そういう”文化的な面”と”時代の流れ”を考えてマネージメント方法を見直す時期に来ているのではないだろうか。
要は、日本のように優れたトップが舵を切るすたいるがそぐわない国でさらに末端まで見えていないトップに対して「この会社をどう動かすか示せ！」と詰め寄っても酷なだけだ。ということらしい。
（なるほど。僕が常々会社で発言しているのはこの類い。トップがしっかり打ち出せないからこの会社は回復基調にはいれない。これは事実だが、これを嘆いてもダメでミドルが自分自身でなんらかの策を打ち出さないと行けない。それが変革型ミドルにもとめられること。ということらしい。）
■マネージメント構造と社員構成がなんか対比しやすいので一対一対応すると思い勝ちだがそれは誤解だ。
理念ビジョン 社長
↓ ↓
目標 役員
↓ ↓
戦略 部長
↓ ↓
戦術 課長
↓ ↓
実行 一般社員
なるほど。そういう考え方が持てると面白い。愉快だ。僕は常々「経営者」として物事を考えるように心がけている。自分が経営者だったらどう感じるだろうか。どう考えるべきだろうか。短期的な面より中期、長期的な視点で目的、目標設定、戦略、戦術まで立てるようにしている。それだけに自分の上司が実質なにも打ち出せていないのをみると無償に苛つく。結局、部門のコアな中期計画などは僕が考えたものだ。最近成果が出ている施策も僕が考え、実際始めたもの。そのあとの展開が成功しているのも僕がシナリオを作ってロールアウトを続けている。だから上司に手応えを感じない。と思うし、それが不満だった。橋本先生のこの話を聞いてなにやら僕は、誤解していたんだな。と思ってちょっと肩の力が抜けた気分。
（ちょっとココでガス抜き！（要は、僕の愚痴ですな。コレ。俺も小さいな。。。）僕が殆どの事をやったのに、自分の手柄のように話している上司を見ると、ムカつく以上に情けなくなる。今回の成果も社内表彰項目として申請するらしいが代表者は自分の名前で出している。たいした事はしていないのに。まあ、それが組織というものなのか。いわゆる組織の力学というものなのだろう。その上事業本部長には嫌われているようだ。しかたがあるまい。達観するしかない。”本格的な”社内コンサルとして立ち回ることは、大きく組織変更もしくは僕が異動しないかぎりチャンスはこないな。。。それが悲しい。）
■多くの人間、組織化した集団の持つパワーの凄さ
とにかく刺激的な話が多く、ちゃんと理解したいとおもい橋本先生の本も後日購入させていただいた。せっかくなら本にサインをもらいたかった。どこかでそういうチャンスも巡ってくるとよいのだが。一期一会だから。
僕にとって、大変良い出会いだった。
ではでは。
多摩大学大学院は、経営実学志塾を標榜している。
「実学」には、単なる学問ではない。問題に対してのあプローチを学ぶ。という思い。
「志」とつけているのは、金儲けだけが目的ではない経営を目指す。
「塾」には、少人数制。寺子屋てきなふれあいを大事にしたい。
そいういう思いが込められているそうだ。
僕もいろいろ検討して結局、他の大学の大学院に進学することに決めた。しかし、この多摩大学大学院も最後まで捨て難かった。というのが正直な感想。橋本先生以外にも紺野登教授など魅力的な教授陣と交通の便を考えるとかなりポイントが高い！というのが僕の評価。
■実践的学問の実と学をとって実学。
たとえば、実務はわかっているけど、全体が分からない。→分かっていること、分かっていないことは何か。を整理する。明確にする→これによって「前向きに悩める」
逆に「不健全な悩み」とは、たとえば”この組織は何のためにあるの？”みたいな悩み。
■「自国に対して過剰なほどに自虐的な日本人」田村耕太郎さんの引用らしいがなかなかおもしろかった。
日本人「日本政治は世界一ダメだ。総理がコロコロ変わって、だらしない」
中国人「投票できるだけましでしょう。われわれは政治家もトップも選べない。指導者層の批判なんて絶対できない」
アメリカ人「われわれは選べるけど、間違ったリーダーを選んだら4年間替えられない。この激動の時代にだよ」
韓国人「4年か。うちは5年間替えられないんだ。つい最近そのためにひどいことになった」
シンガポール人「うちはリークワンユーが建国以来31年間もやってたよ。結果はよかったけど、絶対批判できない」
アメリカ人「エジプトはムバラクが30年。いいリーダーが見つかるまでダメなリーダーを替え続けられるのは、“激動の時代”に悪くないんじゃないの？」
■市場の巨大化、変化のダイナミズム、組織の複雑化などにともない「トップは末端まで見渡せなくなってきている」全体が見えなくなってきている。（時代の流れ）
カルチャーによって適したマネージメントスタイルがあるのではないか。例えば、米国および中国などはピラミッド構造がとにかく好き。優れたトップによる命令系統にしたがって動くスタイルが好き。
反して、日本はどうだろうか。横並びが好きなのではないだろうか。欧米においては、学校においても飛び級などの仕組みで英才教育したり、ボーディングスクール（寄宿舎）でエリート家族が子供にもエリート教育を施すなど、とにかく帝王学的なアプローチが根付いている。日本は、つまるところ皆横並びなのだ。（面白いのは、意外と横並びを取り入れている欧米企業とか、ピラミッド式を取り入れている日本の企業とかが成果を出していたりするのも事実。ザッポス、ユニクロ、ソフトバンクなど。異質なものを取り入れるとバランスがよくなるのだろうか。もしくは、そのマーケットでオンリーワンになれるということなのだろうか。）（文化的背景）
とにかく、そういう”文化的な面”と”時代の流れ”を考えてマネージメント方法を見直す時期に来ているのではないだろうか。
要は、日本のように優れたトップが舵を切るすたいるがそぐわない国でさらに末端まで見えていないトップに対して「この会社をどう動かすか示せ！」と詰め寄っても酷なだけだ。ということらしい。
（なるほど。僕が常々会社で発言しているのはこの類い。トップがしっかり打ち出せないからこの会社は回復基調にはいれない。これは事実だが、これを嘆いてもダメでミドルが自分自身でなんらかの策を打ち出さないと行けない。それが変革型ミドルにもとめられること。ということらしい。）
■マネージメント構造と社員構成がなんか対比しやすいので一対一対応すると思い勝ちだがそれは誤解だ。
理念ビジョン 社長
↓ ↓
目標 役員
↓ ↓
戦略 部長
↓ ↓
戦術 課長
↓ ↓
実行 一般社員
なるほど。そういう考え方が持てると面白い。愉快だ。僕は常々「経営者」として物事を考えるように心がけている。自分が経営者だったらどう感じるだろうか。どう考えるべきだろうか。短期的な面より中期、長期的な視点で目的、目標設定、戦略、戦術まで立てるようにしている。それだけに自分の上司が実質なにも打ち出せていないのをみると無償に苛つく。結局、部門のコアな中期計画などは僕が考えたものだ。最近成果が出ている施策も僕が考え、実際始めたもの。そのあとの展開が成功しているのも僕がシナリオを作ってロールアウトを続けている。だから上司に手応えを感じない。と思うし、それが不満だった。橋本先生のこの話を聞いてなにやら僕は、誤解していたんだな。と思ってちょっと肩の力が抜けた気分。
（ちょっとココでガス抜き！（要は、僕の愚痴ですな。コレ。俺も小さいな。。。）僕が殆どの事をやったのに、自分の手柄のように話している上司を見ると、ムカつく以上に情けなくなる。今回の成果も社内表彰項目として申請するらしいが代表者は自分の名前で出している。たいした事はしていないのに。まあ、それが組織というものなのか。いわゆる組織の力学というものなのだろう。その上事業本部長には嫌われているようだ。しかたがあるまい。達観するしかない。”本格的な”社内コンサルとして立ち回ることは、大きく組織変更もしくは僕が異動しないかぎりチャンスはこないな。。。それが悲しい。）
■多くの人間、組織化した集団の持つパワーの凄さ
とにかく刺激的な話が多く、ちゃんと理解したいとおもい橋本先生の本も後日購入させていただいた。せっかくなら本にサインをもらいたかった。どこかでそういうチャンスも巡ってくるとよいのだが。一期一会だから。
僕にとって、大変良い出会いだった。
ではでは。
変革型ミドルのための経営実学―「インテグレーションマネジメント」のすすめ
- 作者: 橋本 忠夫
- 出版社/メーカー: 芙蓉書房出版
- 発売日: 2010/12/24
- メディア: 単行本
タグ：橋本忠夫
Ｈしてお金もらえるって最高だな！！！！
ぶっちゃけテキトーにやっても月30万越えとか余裕だし(笑)
もう仕事辞めて、これ一本で食ってくわ！！！！(*￣ー￣)v
http://1avdmx5.fukushima.coresy.net/1avdmx5/
by 某ドカタ (2011-04-02 14:47)